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일본 조선업계, ‘종합력’ 전략으로 승부! 치열한 경쟁 시대, 환경의 시대에서 승리할 것인가? 번역. 정리/ 김미선 기자(Journalist Kim Mi Seon) |
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2008년 가을 리먼 쇼크 이후 벌써 1년 반이 지났다. 일본의 많은 산업이 경제 위기에 허덕이고 있는 가운데 경제 후행 산업인 조선업계에는 지금의 위기 상황에 이르기까지 수년간의 유예 시간이 주어졌었다.
그렇다면 일본의 조선업계는 그 기간 동안 과연 무엇을 하며 시간을 보내왔을까? 더욱 치열해지고 있는 경쟁 시대 속에서 장밋빛 미래를 기약하며 일본의 조선업계가 주목하며 선택한 것은 ‘종합력’이었다. 그렇지만, 최근 조선 산업의 위기를 계기로 사업 다각화를 모색하고 있는 한국 조선소와는 달리, 다시금 ‘종합’이라는 전략을 구사하고 있는 일본 조선업계의 행보는 그다지 순탄치 않아 보인다. 전 세계적인 경제 위기 및 조선업계의 불황 속에서 선택과 집중에 골몰하고 있는 2010년 일본 조선산업의 모습을 일본의 해사 관련 종합지인 ‘COMPASS’지의 최근 기사를 통해 알아보았다. 1. 시간을 번 한국 한국 조선소의 대응은 빨랐다. 타깃은 풍력발전이다. 대우조선해양은 작년 8월, 미국의 풍력 터빈 설계 및 기술 발전 기업을 약 5,000만 달러에 매수했다. 이어서 STX도 풍력발전사업 기업인 네델란드 기업의 주식과 관련 특허를 약 20억에 매수했다. 당시 한국의 원 환율은 1달러에 1,200원대였다. 이 같은 원의 가치 하락이라는 상황 속에서 해외 기업을 매수하는 것은 한국 업체에 있어 돈이 많이 드는 일이었지만, 이를 개의치 않고 수요가 높은 풍력발전사업 M&A에 참가했다. 한국 조선소들이 눈을 돌린 것은 풍력만이 아니었다. 한국 내 최대 조선사라고 할 수 있는 현대중공업은 일찍이 그룹회사였던 현재종합상사의 주식 과반수를 2,351억 원(180억 엔)에 매수했다. 즉, 이 회사의 자원 권익 등을 손에 넣은 것이다. 또한 이에 그치지 않고, 러시아에서 1만 헥타르 농장을 보유/운영하는 현지 기업을 매수함으로써 농장 경영에도 진출했다. 신조선 수요가 급락하고 나서 1년, 조선 사업을 보완하기 위한 신사업 창출이 최우선 과제가 되고 있는 가운데 한국의 대형 조선소는 연이어 기업 매수를 단행하고 있다. 최고의 전성기를 구가했던 2008년 하반기 이전 몇 년 동안 착실히 벌어들였던 자금을 바탕으로 그들이 번 것은 바로 새로운 사업을 일으킬 수 있는 시간이었다. 2. 한국, 다각화 전략으로 승부하다! 신조선 건조 능력은 과거 5년에 이르는 조선 붐 속에서의 설비 확대에 의해 전 세계적으로 1억 총 톤에 달하고 있다. 그러나 작년 전 세계 신조선 발주량은 2,000만 총 톤 전후로 급락했으며, 향후 수요도 기껏해야 3,000~4,000만 총 톤 정도라고 전망되고 있는 이 시점, 공급이 수요의 2배 이상이라고 하는 유래 없는 공급 과잉이 벌어지고 있다. 이러한 급변하고 있는 사업 환경에 가장 민감하게 대응하고 있는 곳은 세계 최고의 조선 강국인 한국이었다. 한국 대부분의 대형 조선사에 있어 조선 산업의 매상 점유율은 전체 매상의 90~100%를 차지하는 매우 큰 부분이다. 1997년 IMF 이후 대형 그룹들이 해체되고 비조선 분야 사업의 경우에는 매각 및 철퇴됨으로써 조선업의 전성기 속에서 투자 및 인원 등을 조선업으로 집중시키는 ‘조선전업화’가 가속화됐기 때문이다. 현재 대우는 조선 분야의 매상이 99%로 거의 조선 전업 형태를 띠고 있으며, 종합 중공업의 형태를 취하고 있는 삼성중공업도 조선 산업의 비율이 9할을 차지하고 있다. 또한 일찍부터 건설 부문의 비중이 높았던 한진중공업도 조선 비율은 반 이상이고, 가장 종합 중공업화가 진행됐던 현대중공업도 매상의 6할 이상이 조선 산업 분야였다. 그러나 최근 조선 산업의 수요가 대폭 떨어지게 되면서 한국 조선소들에 있어 최대 과제는 탈조선 즉, 조선 이 외 사업으로의 다각화 전략이었다. 조선업의 비율을 낮추면서 기업을 성장 노선에 올리기 위해 M&A 및 설비, 연구 개발에 집중 투자해 빠른 속도로 종합 중공업 회사로 움직이고 있다. 3. 일본, 미쓰비시 중공업과 가와사키 중공업의 결단 한국 대형 조선사의 다각화 전략은 그들과 대치 상황에 놓여 있는 일본의 종합계 조선소에는 적합하지 않다. 왜냐하면 일본의 종합 중공업계 각 회사는 이미 그 이전에 있었던 조선 불황을 계기로 사업 다각화에 뛰어 들어 탈조선을 진행했기 때문이다. 이미 일본의 대형 조선사들은 전 세계적으로 선례가 없는 다양한 제품 포트폴리오를 가진 기업체로 탈바꿈했으며, 이로써 이들 일본 업체의 전체 매상 중 조선 산업이 차지하는 비율은 10% 전후에 불과하다. 즉, 한국과 같이 지금에 와서 또 다시 다각화 전력을 취한다고 해서 할 수 있는 것은 한정되어 있는 것이다. 그럼 일본 업계는 어떤 전략 노선을 취하고 있을까? 최근 일본의 조선소에서는 두 가지의 큰 움직임이 포착되고 있다. 그 하나는 미쓰비시 중공업의 설계 집중화다. 지금까지 사업소별로 관리하고 있던 일반 상선의 설계 기술자 약 7000명을 지난해 10월, 본부에서 직접 운영하는 직할 운영제로 바꾸었다. 앞으로는 나가사키 조선소에 인원도 모집한다. 전통적으로 사업소의 독립색이 강했던 미쓰비시가 처음 조직의 재구축에 들어갔을 때 일본 업계 내에서만이 아니라 미쓰비시 중공업의 선박 OB에게도 커다란 반향을 불러왔다. 한편, 나머지 하나는 가와사키 중공업의 조선 재통합이다. 올해 10월, 조선 자회사인 가와사키 조선소를 본체에 흡수 병합한 것이다. 2002년 10월 조선 사업 영역이 분리되어 나온 지 약 8년 만의 일이었다. 분사한 자회사인 가와사키 조선소를 중국을 터전으로 하여 힘을 모으게 한 뒤 다시 본체로 흡수시켜 불황에 대비하겠다는 가와사키 중공업의 판단은 선택과 집중이라는 사업 노선 속에서 실질적인 전환으로 인식됐다. 이들 두 회사의 목표에는 공통점이 있다. 미쓰비시 측에서는 이 같은 설계 집약 전략의 목적으로, “개발에서 생산 설계까지를 일관시켜 신속함을 우선으로 하는 체제를 구축하는 것”이라고 밝히고 있다. 같은 회사 내에 공장 3개를 구축한다고 하지만, 실상 각기 다른 3개의 회사가 있는 듯한 모습이다. 함정을 포함해 1,050명의 일본 내 굴지의 조선 기술 부대가 분산되어 있을 뿐 아니라, 이 기술 자원을 집결시켜 개발 대응력을 강화시킨다는 목적이다. 한편, 가와사키 중공업은 조선업 외에도 자회사 2사를 본체로 흡수했다. 가와사키 중공업 측은 이 같은 재통합 전략의 목표로 “새로운 가치 창조를 위해, 기성 제품의 혁신적 고도화와 새로운 분야에서의 제품 개발이 필요하다. 그룹 전체 지식 자산의 효과적이고 신속한 융합과 활용이 불가결하다”고 밝히고 있다. 즉, 이들 두 회사 모두 연구 개발을 통해 종합력을 발휘하기 위한 조직 재편성을 목표로 한 것이다. 4. 클러스터도 ‘종합력’ 미쓰비시 중공업 사장은 신년 이사를 통해 “공업제품의 생활 필수품화 등 일본은 고부가 가치제품의 비즈니스 모델만으로는 충분한 경쟁 우위를 확보할 수 없었다. 지속적으로 이노베이션과 시스템 통합형 제품을 지향하는 것이 중요한데, 이것은 당사가 종합력을 발휘할 수 있는 큰 기회가 될 것”이라고 밝혔다. 과거 10년 간 일본의 종합 중공업 메이커는 난립된 제품군을 엄격하게 선별하여 성장 사업에의 자원 집중을 진행해 왔다. 그 과정에서 창업 사업인 조선업은 선택되지 못한 사업으로 분류되어 가와사키중공업, IHI, 스미토모중기계에서는 선박 사업이 분사됐다. 조선업뿐 아니라 성장성이 낮다고 판단된 사업 및 제품의 매각, 축소 등을 진행함으로써 제품 가짓수의 측면에서 슬림화가 진행됐다. 그러나 현재, 이러한 종합 중공업 각 사에는 “종합력이 다시 경쟁력의 열쇠”라는 목소리가 높아지고 있다. 제품의 첨단 기술을 경쟁력의 키워드로 최우선 순위에 두고 있는 가운데 다수 사업에의 이점이 다시 재평가되고 있는 것이다. 이 때문에 종합 중공업에 있어서 가장 중요한 과제는 이미 사내에 있는 이업종의 재결집과 함께 사업 부문의 상하 구조 배제다. 즉, 사업 다각화를 한국보다 수십 년 전에 행해온 역사를 가진 일본의 종합 중공업은 지금에 와서 그 다각화한 사업의 융합을 다시금 꾀하고 있는 것이다. 이러한 가운데 조선업의 중요성은 회사마다 각기 다르지만, 적어도 “조선 사업을 분사시켜 타사와 통합한다”고 하는 10년 전의 조선 사업 재편 구상은 거의 사라지고 있는 것이다. 종합력 전력에 집중하고 있는 것은 비단 대형 조선사뿐은 아니다. 일본의 대표적인 중소 조선소인 사노야스 미시노 메이쇼우 사는 20년 전에 연이어 육상 부문의 기업을 매수하여 선박 부문이 비율이 낮은 미니 종합 중공업이라는 기업 형태를 띠고 있었다. 그러나 올해 4월, 기존의 제품별 사업 본부제를 폐지하고 영업/설계/제조의 기능별 조직으로 개편했다. 목표는 선박 부문과 육상 부문의 융합이다. 즉, 종합력 전략 노선으로 바꾼 것이다. 그리고 이 종합력이라고 하는 키워드는 일본의 조선업에서 작년부터 유행하고 있는 조선 클러스터라고 하는 말과도 연결된다. 일본에는 세계 최강의 해운회사 오퍼레이터라고 하는 선주를 비롯해 조선기자재, 금융, 상사, 하주, 그 밖의 하청업체 등 선박업을 둘러싼 관련 산업이 모두 존재한다. 조선업의 진정한 국제 경쟁력이라는 것은 이러한 클러스터 내의 단단한 산업의 연속력이고, 일본의 조선업은 자국 내 종합력으로 국제 경쟁에 이겨내야 한다는 논의가 특히 전업 조선소에서 벌어지고 있다. 종합 중공업계가 개발력의 강화를 사내 타 사업과의 연대로 추구하고 있듯이 전업 조선소에서는 이 클러스터 속에서 공동 개발 프로젝트를 지속적으로 진행시켜 나가고 있는 것이다. 그 예로, Tsuneishi Hodings Corporation는 수년 전부터 차세대 기관실 개발을 목표로 다수의 관련 기업과 공동 프로젝트를 설치해 왔으며, 또한 이마바리 조선소도 여러 개의 테마를 걸고 관련 기업과의 공동 개발을 진행하고 있다. 5. 환경 기술로 결집 “일본의 해운회사가 환경 대응형 콘셉트쉽을 발표하고 있는 것은 우리에게는 믿음직한 일이다. 여기에 집중함으로써 고객의 만족을 얻을 수 있는 것이 확실할 테니까” 일본 조선공업회의 회장은 이렇게 말했다. 리먼 쇼크 후 경제위기 속에서 일본의 조선업계는 살아남기 위한 방법으로 환경/에너지 절감기술 개발을 목표로 정하고, 이를 중심으로 종합력을 발휘하고자 한다. 이를 위해 중공업계 조선소에서는 사내의 타 사업 부분 등과 연계한 개발 프로젝트를 구체화하고 있다. 미쓰이 조선소가 개발 중인 이산화탄소 30% 절감선이 그 대표적인 예로, 조선 사업뿐 아니라 업계 최대사의 디젤 부문 및 연구소, 시스템 기술연구소 등에서 선택된 멤버를 중심으로 개발이 진행되고 있다. 또한 가와사키 조선소는 일본 승선사들과 공동으로 대용량 니켈수소전지를 상선용으로 활용하는 연구 개발에 주력하고 있다. 기존의 디젤 발전기와 니켈수소전지를 조합한 하이브리드 급전 시스템이 그것인데, 여기서 활용하는 것이 가와사키 중공업제의 전지인 ‘기가셀’이라고 하는 기술과 그 기술 부대다. IHIMU는 플러그인(충전) 방식의 전기 추진 페리의 개념 설계를 완료했다. 선상에 2차 전지를 탑재하고 육상에서 충전해 항행하는 방식인데, 핵심이 되는 전지 기술은 모회사가 미국의 리튬이온전지 메이커인 A123시스템 사와 공동 사업 계약을 맺은 후 전사적인 전개를 도모하고 있다. 이와 더불어 국토교통성이 주도하는 이산화탄소 저감 프로젝트로, 조선소뿐 아니라 유력 해운회사 및 조선기자재 메이커, 대학 등 해사 클러스터의 멤버가 공동으로 축전지에서 범주선까지 실질적인 여러 가지 환경 기술의 연구 프로젝트도 구체화되고 있다. 국제해사기관(IMO)에서 일본 정부는 환경 미대응의 신조선 건조를 제한하는 룰을 만들 것을 제창하고 있다. 지금까지 일본에 부족했던 기술 외교 전략의 움직임을 보이고 있기 때문에 일본 조선업의 환경 기술에는 광명이 비치고 있다. 6. 종합력의 부족 그러나 개발 강화와 종합력 노선을 일본 조선업의 전략으로서 최우선 순위로 두는 것은 현재 상태로는 조금 불충분할지도 모른다. 바로 연구 개발의 금액 때문이다. 현재 일본 내에서 매상의 1% 이상을 연구 개발 예산으로 사용하고 있는 곳은 미쓰비시 중공업과 유니버셜 조선 두 개 사뿐이다. 하지만 가장 연구 개발 예산이 많은 미쓰비시 중공업에서도 2008년도 선박 부문의 개발 예산은 30억 엔이었고, 유니버설 조선은 19억 엔에 불과했다. 과거 수년간 대폭적으로 지원 예산이 늘어나고 있지만, 한국 대형 조선사에 비해서는 그 금액적으로 한 자릿수 이상의 차이가 난다. 그리고 대형사를 포함한 다른 조선소들 대부분은 연간 연구 개발비가 1% 미만으로 10억 엔을 하회하고, 더욱이 경기 불황을 전으로 하여 금액도 축소된 바 있다. 이와 관련하여 일본의 종합 중공업 회사 6개사의 2008년 선박 관련 연구 개발 투자액은 총 74억 엔으로, 총 173억 엔(1,825억 원)을 기록한 한국과는 약 100억 엔 차이가 난다.  지금까지와 같은 사업 부문 사이에서의 예산 다툼이라고 하는 구도가 바뀜에 따라, 회사 전체로서 종합적으로 환경 기술에 집중한다고 해도 역시 선박이 향수할 수 있는 연구 예산에는 한계가 있다. 이것은 개발 금액에만 머물러 있지 않다. 일찍이 대형 조선사불리는 종합 중공업계의 조선소는 현재 매상 및 건조량의 규모에서 한국 및 중국의 대형사뿐 아니라 국내의 전업 조선사에도 미치지 못하고 있다. 종합 중공업 회사로서 조선 사업의 매상고는 전체의 10%에도 미치지 못하고 있는 마이너스 부문이지만, 실제로 다른 사업 부문에 있어도 세계 시장 속에서의 위치는 선박 부문과 닮아있다. 말하자면 중소형의 사업군이 모여 있는 것이 일본의 종합 중공업 회사라는 것이다. 지금과 같은 일본의 종합력이라고 하는 비즈니스 모델이 글로벌 경쟁이 격화되고 있는 현 정세 속에서 유효하게 기능할 수 있을지 확신할 수 없는 상황이다. “일본 내에서 ‘중공업’이라고 하면 미쓰비시 중공업을 가리키고 있듯, 미쓰비시 중공업과 다른 국내 중공업 간의 기업력에는 큰 차이가 있다. 그러나 그 미쓰비시 중공업조차 매상고는 3조 엔을 조금 넘을 뿐이다. 도요타 자동차를 예로 들 필요도 없이 해외 같은 업계의 라이벌과 비교해도 그 규모는 결코 큰 것이 아니다”라고 어느 중공업체의 OB는 말했다. 종합력이라고 외치고 있는 것과는 달리, 더욱 선명하게 부각되고 있는 것은 종합중공업 메이커 각 사업의, 그리고 종합체로서의 일본 중공업이 세계 시장에서 한계를 보이고 있는 힘의 부재다. 7. 공동화되고 있는 클러스터 한편으로, 최근 업계 횡단적인 공동 연구는 이러한 규모를 보완하기 위한 클러스터적인 접근이라고 말할 수 있을지도 모른다. 특별히 개발 예산이 정해져 있는 전업 조선소에 있어 기자재 메이커와의 공동 프로젝트는 기술적인 지식의 관점에서도 빼놓을 수 없는 문제다. 그러나 여기에서도 종합력을 발휘하기에는 부족함이 보인다. “이 정도로 다수의 공동 프로젝트가 움직이기 시작하는 데 반해, 다수의 조선소가 공동 참가한다는 계획은 거의 없다”(선급협회기술자) 모든 공동 프로젝트 계획은 기본적으로 조선소 1사와 해운/조선기자재 등의 조합이다. 조선클러스터에 의한 종합전이라고 불릴 정도로, 그 중심에 있어야 할 조선업계의 공동화가 눈에 띈다. “돈은 없어도 인재는 있는 대형사. 인재는 없지만, 돈은 있는 중소 조선소. 조선 측에서 클러스트라고 언급하고 있고 또 환경 프로젝트가 진행되면 뭔가 새로운 조합이 나올 것인지 기대했지만 전혀 그러지 못하고 있다” 일찍이 업계 공동 연구에 전념해 온 대형사 기술 OB의 눈에는 지금의 현상이 이렇게 비치고 있다. 미래를 결정하는 환경 기술 개발 분야에서 일본의 조선소들은 협조보다도 경쟁을 선택한 것이다. 하지만 한정된 국내 자원으로 타국에 대항하기 위해 종합력 전략을 취한다고 해도 결코 이상하지는 않을 것이다. |
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